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在美国《财富》杂志每年评选的*适宜工作的100家公司中，谷歌连续多年名列第*。谷歌的魅力主要源自对小团队的重视。

在连年获誉之前，谷歌在公司内部开展了代号为“氧气计划”和“亚里士多德计划”的两项调查分析项目，发现卓越的团队管理者大多具备8项特质，首推“当好教练”;发现高效率的团队通常具备5个秘诀，首推“团队成员具有安全感”。

根据上述两项统计调查结果，谷歌公司制定了人才培养教程。此教程全球通用，不因地制宜，不因岗位制宜，拉里·佩奇和谢尔盖·布林也要遵循。

本书作者便是这一教程的资深培训官，培训全球范围内的谷歌小团队。在这本书里，他巨细靡遗地介绍了“20%规则”“一对一面谈”“OKR管理”“同事鼓励”“二人组机制”“不追求完美、尽早交付”“10倍速成长”等教程中各项理论和模型的具体操作方法。

作者认为，这一教程就是谷歌成功的核心要素。

前言 你也能打造出媲美谷歌的强团队

第1章 全球通用的10人以下小团队管理法则

第2章 “抱怨”和“争执”是好事

第3章 用优质沟通提升10人以下小团队实力

第4章 用“每一个瞬间”打造强团队

第5章 用更少的人做更多的事

第6章 打造高效团队的深层机制

后记 反思你的工作方式

彼得·费利克斯·格日瓦奇（Piotr Feliks Grzywacz），Pronoia Group株式会社董事长、Motify株式会社董事兼首席科学家。出生于波兰，于2000年来到日本，先后就职于贝立兹、摩根士丹利公司，于2011年入职谷歌。初负责亚太地区的人才开发工作，自2014年起参与制定全球人才培养战略（Global learning strategy），活跃于人才培养、组织发展和领导能力开发等领域。2015年创业后任现职。

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培养成员根据公司的愿景主动完成每天的工作，独立思考，将创意付诸行动，最终实现自我，这才是管理者的工作。

管理者不要试图控制新人，考虑怎样帮助新人增强自我效能感（对自己能够完成某项任务的期待，即自信）才是重点。

把工作交个新员工，可以帮助新员工增强自我效能感，同时老员工也可以着手新的工作，并从中学习。这才是应有的工作方式。

没有多样化思维，就没有新创意。

B to C（企业对个人）的关系，而是B with B（企业与企业）“寻找伙伴”和“建立沟通”。

对我的公司来说，“合作”这一点非常关键。也就是说，我们之间不是B to B（企业对企业）或B to C（企业对个人）的关系，而是B with B（企业与企业）、B with C（企业与个人）的关系。我们与企业客户或个人客户作为平等的合作伙伴，共同来解决问题。我认为这种开放式的合作伙伴关系才是最具建设性、最高效的关系。

很多事情需要不断试错，所以速度才尤为重要很多事情需要不断试错，所以速度才尤为重要。

编辑推荐

谷歌核心团队实现10倍速成长的高绩效秘诀

谷歌小团队管理资深培训师专为零基础和中层管理者打造的实用力作

谷歌115个工程师团队和65个销售团队亲测有效

前言

前  言

你也能打造出媲美谷歌的强团队

“你的这些方法都是只有在谷歌那样的公司才能实现的吧?”

我作为管理顾问为日本企业的管理者提供建议时，他们常会一脸困惑地这样问我。

我总是当即否定。

“不，这些方法其实很简单，在任何公司都可以做到!除了谷歌之外，还有很多业绩出众的日本企业也采用了这些方法，而且现在还在用。”

虽然这本书的主要内容是我在谷歌学到的打造全球强团队的管理方法，但正如我反复强调的，这些方法并非谷歌 所独有，在其他企业同样可以见效。

管理团队的很多基本原理是全球通用的，其中重要的一点是员工的安全感。谷歌当然也很重视员工安全感，并且通过“亚里士多德计划”证明了安全感的重要性。该计划受到广泛关注，相信很多读者也曾有所耳闻，具体内容在第 1 章还会详细介绍。

安全感是指员工既能发挥自己的独特风格，又能参与团队 协作的感受。任何人都渴望作为团队的一分子得到认可，简单 来说，团队管理者要做的就是重视成员的这种感受。实际上， 所有业绩出众的团队都会将成员的安全感视为重中之重。

CyberAgent 公司创始人藤田晋是日本代表性的创业者之一。他在《创业者》一书中提及自己创业的第 5 年， 也就是2003年时，写下了这样一段话:

我提出了一项与时代潮流背道而驰的方针，即力争 实现终身雇用制。这个目标为我们这家原本随时都有可 能消亡的公司带来了各种各样的观念转变。

(中略)

从那时起，CyberAgent 开始盈利，公司看到了希望，逐渐恢复了当初那种积极活跃的氛围。 正是“力争实现终身雇用制”“为工作多年的员工提供奖励”等方针深深地打动了员工们的心。

我们暂时不去讨论终身雇用制是否适合当今时代这个问 题，至少从文中不难看出，“力争实现终身雇用制”的方针提 升了员工的安全感。书中还提到，鼓励团队聚餐的方法也卓 有成效，公司每个月都会给完成目标的部门发放经费，并批准聚餐次日可以休息半天。

这些做法使 CyberAgent 的核心理念更加深入人心，团队凝聚力不断增强，为这家初创企业日后的飞跃发展奠定了基础。

书籍介绍

谷歌核心团队实现10倍速成长的秘诀

谷歌全球人才培养战略资深培训师将谷歌小团队建设方法倾囊相授

◎ 编辑推荐

☆谷歌核心团队实现10倍速成长的高绩效秘诀

☆谷歌小团队管理资深培训师专为零基础和中层管理者打造的实用力作

☆谷歌115个工程师团队和65个销售团队亲测有效

◎ 内容简介

在美国《财富》杂志每年评选的最适宜工作的100家公司中，谷歌连续多年名列第一。谷歌的魅力主要源自对小团队的重视。

在连年获誉之前，谷歌在公司内部开展了代号为“氧气计划”和“亚里士多德计划”的两项调查分析项目，发现卓越的团队管理者大多具备首要特质即是“当好教练”，而高效率的团队的首要特征即是“让团队成员具有安全感”。

根据上述两项统计调查结果，谷歌公司制定了人才培养教程。此教程全球通用，不因地制宜，不因岗位制宜，拉里•佩奇和谢尔盖•布林也要遵循。

本书作者便是这一教程的资深培训官，培训全球范围内的谷歌小团队。在这本书里，他巨细靡遗地介绍了“20%规则”“一对一面谈”“OKR管理”“同事鼓励”“二人组机制”“不追求完美、尽早交付”“10倍速成长”等教程中各项理论和模型的具体操作方法。

作者认为，这一教程就是谷歌成功的核心要素。

• 作者： 后浪 发布时间：2021-11-23 14:49:13

  谷歌核心团队实现10倍速成长的高绩效秘诀

• 作者： 阿德 发布时间：2022-02-27 21:32:50

  基本算是Google管理文化的总结和分享，略浅了点

• 作者： 油墩儿 发布时间：2022-04-04 12:33:01

  讲的很全，但也很浅，具体还是要实践中加深巩固。

• 作者： 熊阿姨 发布时间：2022-09-16 19:27:23

  方法就是别浪费时间看这种书

• 作者： 原醉 发布时间：2020-04-01 14:15:11

  凯雷特经典短篇小说集。《打破小猪》篇让人欲哭无泪

• 作者： 留白 发布时间：2022-04-05 07:14:17

  两星半不能再多了。。比较水，水到读完好像没看过一样

• 《如何管理10人以下小团队》：三个小秘诀，教你打造一个成功的高效小团队

  作者：火莉莉 发布时间：2021-11-25 15:19:18

  “企业的成功靠团队，而不是个人。”--- 罗伯特·凯利

  在工作中，我们很多人都会成为一些部门领导，管理这个部门里的工作人员。

  在生活中，我们也需要去成为家庭CEO，来管理自己的小家。

  现在网络社群兴起，我们很多人都会当社群里上运营官，这就会要求我们去管理一个小组，甚至整个班级。

  由此可见，我们处处离不开管理。而一个成功的团队，取决于一份好的管理决策。

  《如何管理10人以下小团队》 这本书告诉我们，谷歌公司能多年蝉联最适宜工作的公司秘诀之一就是，他们对小团队非常重视。

  

  谷歌到底有什么倍速成长的秘诀呢？原来，他们制定了人才培养教程，培训全球范围内的谷歌小团队。书里详细介绍了教程里“一对一面谈”“OKR工作法”等各种理论和模型的具体操作方法。

  本书作者彼得•费利克斯•格日瓦奇曾经在谷歌公司从事人才开发工作，参与了制定全球人才培养战略，对人才培养、组织发展和领导能力开发很有研究。目前是日本某公司董事长兼首席科学家。

  那么小团队到底怎样管理，才能变得高效又成功呢？以下三个小秘诀，也许可以帮助到你。

  01 一对一面谈

  “谈话的艺术是听和被听的艺术。”---赫兹里特

  每个人的个性都是千差万别的，而每个人的需求也不一样。

  就比如，我们在网络社群运营中，我们需要和自己管理的那些社群成员进行一对一的沟通，了解他们的需求和期望，以便更好的满足大家的希望，把整个社群氛围打造得更好，也让大家在这个社群里能真正获益。

  其实，公司小团队打造也是一样的。我们需要去和管理的员工一对一的交谈，了解他们的个性，听听他们的建议。

  有的人表现欲望比较强烈，他会经常谈一些自己以前的出色成绩。对待这样的员工，你千万不要轻描淡写地去回应，而是要给予称赞和奖励，这样才能和他建立起良好的人际关系。

  而有的员工就比较低端，喜欢安静做事，不愿引人注目。对待这样的员工，你只需要用平静的沟通方式就行，而且要给他们留出思考的时间，这样才能提高你们之间的沟通质量。

  根据不同员工的能力和意愿，我们可以采用不同的沟通方式，才能提高团队效率。

  对于能力和意愿都比较高的员工，我们要懂得去授权，认可他们，表扬赞赏他们，还可以提出质量指标，和他们共同来管理风险。

  对于能力高但是意愿低的员工，我们可以向他们说明这项任务的重要性，并且想办法调动他们的积极性。

  对于能力低但意愿高的员工，我们可以对他们提出明确的期望，随时给他们提供教练式支持，帮助他们成长。

  对于能力和意愿都比较低的员工，我们应该向他们说明工作的目标、流程和原因，随时了解他们的理解程度，想办法把工作任务转化为帮助他们去成长的机会。

  而当我们表扬员工的时候，不要很笼统地说他们做得好，而是要告诉他们具体好在哪里；而偶尔我们也要表示出严厉的一面，帮助落后成员取得业绩。还有一项，就是管理者要有自己的个人魅力，管理者要能主动承认自己的失败，尊重“任何人都会犯错”这个前提，那他们的言行自然会有魅力。

  当我们对不同的人采取适合的沟通方式时，我们不但能和他们建立起良好的人际关系，也能帮助小团队成长得更好。

  02 管理者与成员比例

  还记得以前在学校上学的时候吗？一个班主任要带好几十名学生，这样就总会有照顾不到的时候。

  而当我们自己在运营一个网络学习社群时，也会选出几个班长，班长再选出几个小组长，让大家共同运营管理这个社群。只有这样，社群的运营才能变得更加高效。

  而谷歌公司认为每名管理者最多只能带7名成员，再努力也不可以超过10名。他们的具体做法是在管理者下面配置3名副职管理者，而每名副职管理者再带3名成员。这样每个成员就能得到充分一对一交流的机会，而管理者自己也能有充分的时间完成自己的工作。

  而谷歌公司还采用了迪士尼公司的一种策。在制作项目时，从创意到实现的不同阶段，他们会根据需要找来不同成员参与讨论。

  在创意阶段，他们会找来梦想家进行头脑风暴，构思各种创意。而在创意形成后，实干家就出场了，他们会讨论如何让创意成为现实，列出详细计划。最后当计划成型后，批评家会来讨论这些计划有哪些风险，有什么负面因素等等。

  举个例子，作者属于梦想家，而他的女助理则是批评家，另一位女员工是实干家。有一次，作者提出了一个采用谷歌式OKR共享系统的建议时，女助理就毫不留情地说这样太麻烦了之类的话语，而女员工则说他们可以先试运行一个阶段，如果确实不行再考虑别的系统。

  多样化思维可以帮助去提高集体的智慧，也能让每位员工都有参与感，不会觉得自己只是一台冷冰冰的工作机器。

  03

  做一个“整合型管理者”

  资源整合，是企业战略调整的一个手段。它让我们对不同资源进行选择与融合，以提升企业的最大价值。

  在当今社会，各行各业都在追求创新。因为他们都知道，如果一味地维系原来的工作模式，那么不单止效率无法提高，甚至整个企业都会被拖垮。

  作者指出，其实任何团队的任务，归根结底就是要创造价值。新时代的管理者需要调动公司内外的一切资源，来创造出最佳模式。

  例如，当我们做某一项业务时，我们不要考虑做这项工作需要几个人来完成，而是要学会转换思维。

  我们可以尝试聘请咨询公司、招聘临时工或者外包业务的方法，以期达到技术和流程的最优组合。

  还有，当我们一旦发现团队中有的员工并没创造出任何价值时，我们就要想办法帮他们去找到可以发挥优势，让他们贡献力量的舞台。

  我们可以根据他们的意愿，通过帮他们调动项目，或者转换职业赛道的方式，帮他们找到自己真正的天地。

  通过有效的各种资源整合，我们既能让一部分员工把精力放入价值更高的工作里，也能提高公司的整体效率。

  写在最后

  一个只依靠员工服从的小团队，注定是走不远的。只有员工拥有更加积极的主动性，并且愿意做这份工作，还能从这份工作中看到自己所追求的东西，他们才会集体努力把这个小团队变得更加优秀。

  要打造一个成功的小团队，管理者就必须学会尊重员工，让他们尽可能地参与到工作决策中，发挥出他们的优势，这样才能打造出一个特有的“最强小团队”。

• 如何高效管理小团队，3招教你帮到你

  作者：光酱语言研究所 发布时间：2022-01-03 22:33:25

  从毕业到现在，我发现自己也已经工作了差不多8年时间了，这一路走来，也算是经验丰富，遇到的领导和同事也都各式各样，有不苟言笑的，整天板着脸，感觉别人欠他钱一样；有的是直肠子，讲话大大咧咧；有的温文尔雅，平易近人，给人亲切的感觉…自己在职场里混迹多年，也只是打算做个低调的小职员，所以并不知道做为管理者的思考，在沟通上总是会出现分歧，这一直让我非常地困扰。

  但是值得庆幸的是，我读到了《如何管理10人以下小团队》，它的作者彼得•费利克斯•格日瓦奇，是日本Pronoia Group株式会社董事长、Motify株式会社董事兼首席科学家，在2000年时来去到日本，先后就职于贝立兹、摩根士丹利公司，于2011年入职谷歌，而且参与制定了全球人才培养战略，活跃于人才培养、组织发展和领导能力开发等领域。作者在书里通过通俗易懂的语言，给我们做了详细说明，真的给我赋能。

  

  接下来给大家分享我个人觉得非常有感触的几个点：

  01|给予团队足够的安全感

  这个说起来简单，做起来却是非常难，团队中每个人都有自己的工作方式和风格，但很多领导却很喜欢“一言堂”，就是无论做什么都需要按照领导的章程行事，时间长了之后，团队成员也就很难做到认知自我、展示自我、表达自我。团队里的人就会很少提出自己的意见和真实感受，会认为这和领导的理念不符，这样做是不是在忤逆，久而久之，只能够让团队的人屈服于领导的淫威，而没有办法让成员信赖团队，甚至成员之间都没有办法互相信任，更别提亲密无间的合作。不融洽的团队其实是很难做出好成绩的，想要做好管理者，首先需要学会尊重成员，求同存异，了解每个成员的需求和愿景，帮助他们的优势和劣势。在遇到困难的时候，给予力所能及的帮助，哪怕是一句肯定的话，这样也能让成员们拥有足够的安全感，整个团队才能够更稳定、更长久地发展。

  

  02|学会做成员的倾听者

  很多领导其实不喜欢成员在公司里进行家长里短的讨论，我们公司的领导就是这样，觉得讨论私事就是浪费工作时间，是在“上班摸鱼”，之前的我也是这样认为，认为在公司上班就应该只谈论公事，谈论自己的私事略有些不妥。

  作者的话，让我意识到自己的想法有些太偏执了，很多时候，我们的工作状态也会被生活的琐事所影响，所以完全撇开生活去工作并不现实，做好生活和工作的平衡，这才是关键。所以作为管理者，我们可以尝试着去做成员的倾听者，只有将心中的愤懑和烦恼全都倾泻而出，才能够让自己以更好的面貌来面对工作，做好一个倾听者，不仅能够让双方的关系更加牢固，还能够增强团对的凝聚力，提升士气，但是值得注意的是，作为倾听者只要听着就好，切忌不要过多干预成员的私生活，这样一来容易出现矫枉过正、越俎代庖之嫌。

  

  03|学会随机应变，提升团队灵活性

  比如最常见的小型沙龙会，精心准备了糕点和演讲PPT,但是最后来到现场的却只有寥寥数人，那我们是继续还是直接告知沙龙结束了？如果是以前的我，肯定是直接告知到场的人们因为人数没有达到要求取消了，但是书中却告诉我们，不能够放弃，要尝试着将到场的资源尽可能地利用起来。可以继续进行沙龙会，然后尽可能地服务好，然后让他们为我们所用。而且管理者随机应变，为帮助成员养成灵活性提供了很好的示范，让团队更强。

  

  只依靠员工服从的团队注定走不远。只有积极主动地工作，从工作中看到自己所追求的东西，才能让小团队变得更加优秀，让我们一起加油。