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• 作者： 琴辉 发布时间：2011-08-13 14:07:35

  力荐！

• 作者： 轲鸢 发布时间：2023-05-07 22:49:42

  椭圆与抛物两类统合至同一框架下，为避免繁锁的形式计算遮蔽思路的本质以典型方程为示例。该书内容集中于线性方程，从基本的正则性估计到引入De Giorgi与Moser迭代推导最大模估计、避免Trudinger的位势积分而引入Campanato空间建立Schauder估计，进而推导弱解与强解的存在唯一性。BMO空间与Stampaccia插值点到为止，缺少调和分析在偏微分的应用。上述两种工具将问题转移到积分区域的处理，尤其迭代技巧在非线性PDE有广泛应用。拟线性部分介绍不动点、压缩半群与拓扑度。椭圆抛物耦合，下一步即NS方程与各类耦合流体。（重印版已修正诸多文本错误）

• 作者： 左岸香颂 发布时间：2012-11-22 14:57:06

  脑补...

• 作者： 野合万事兴 发布时间：2022-03-03 23:55:55

  文献综述很详实，应该是目前最好的对古今中外长城研究的综述了。

• 作者： Colorful_Trees 发布时间：2015-03-29 00:23:00

  基本可以作为其他山西游记的目录索引。去山西就是看山，看黄河，看土林，看古城，看大院，看石窟。。。。

• 作者： Wonnie 发布时间：2022-10-26 19:04:26

  秀贤的出现让小愿成为了更为真实的自己！

• 624所·刘大响

  作者：苏霍壹 发布时间：2017-09-16 13:32:43

• 如何共同分担责任

  作者：不自见者 发布时间：2021-06-28 00:44:36

  《责任病毒》这本书提供了一个从责任角度审视合作、沟通的视角，探讨团队如何以沟通、合作的方式共担责任，实现1+1>2的组织目标。书中详细描述了责任病毒的两种表现及其危害，并推荐了结构化决策工具、框架试验、责任阶梯等应对责任病毒的工具和方法。

  一、责任病毒

  只有当两个或两个以上的人为做出某种选择而共同分担责任时，才算协作。“共同分担”的意思是根据各方的能力和特长来分配责任，协作是我们共同负责，而不是我管你不管，或你管我不管。所谓责任病毒，就是在组织中常见的逃避责任和承担过多责任的问题。

  1. 责任病毒表现一：逃避责任

  在恐惧失败的驱动下，逃避责任者把自己的职责范围缩小，这样他们就能对自己、对他人宣称在这块小小的领地上取得了胜利，但是这些领地之间的鸿沟却可能使使一家巨型企业轰然倒地。

  

  2. 责任病毒表现二：承担过多责任

  与逃避责任者不同，承担过多责任的英雄式领导者往往觉得自己勇于担当，对团队做出了巨大贡献。他们不知道正是自己的所作作为造成了追随者的消极被动，导致他人的消极被动与疏远。他们反而逐渐觉得这些追随者十分可悲，根本不配接受自己的领导。领导者会觉得员工不负责任、懒惰而不思进取；而追随者对领导的看法是傲慢、无礼、好斗。

  之所以称这两种责任相关现象为责任病毒，是因为逃避责任者和承担过多责任者通常会相互强化，象病毒一样不断蔓延和深化。一方对另一方的认识，影响了他们的处事方式，反过来，这又使另一方按照与对方认识一致的方式来行事，因而强化了对方的认识和处事方式。随着时间的推移，这些偏见和误解会让我们疏远对方，相互沟通的时间越来越少，进而演变成互不信任和怨恨，并造成合作机制的僵化。

  3. 出现责任病毒的原因

  责任病毒的根源并不在组织结构上，而是在人的内心深处。我们难以和别人合作的主要原因，是人际关系背后的这些主导价值观：

  （1）在任何交流中只赢不输

  （2）永远尝试控制局面

  （3）避免尴尬 （有些问题能不说明就不说明，当面说不好意思）

  （4）自始自终保持理智

  人们维护自己的信念就像是维护自己的财产一样。因此，我们在研究如何避免责任病毒时，必须要考虑这些主导价值观的影响。

  二、结构化决策流程

  好的决策流程应该能产生良好且十分有说服力的选择，同时还要不妨碍公司主导价值观，不触发责任病毒。因此，决策流程设计的原则包括：

  （1） 要避免违反“只赢不输”的原则，把观点和个人分离开来；

  （2） 要避免违反保持控制的原则，所有成员都能影响到关乎自己利益的方面；

  （3） 要避免违反避免尴尬的主导价值观，对各种想法兼收并蓄，不论多古怪。

  书中推荐的结构化决策流程如下：

  1、形成可供选择的方案：公开征集可能的方案，鼓励团队成员积极参与。

  2、头脑风暴，找出所有可能的想法

  3、规定条件：理解每个想法背后的逻辑思路，以及分别需要哪些条件支持。

  4、确定决策障碍：让大家提出哪些条件是难以实现的

  5、设计有效的测试：让团队中疑虑最深的成员制定测试标准，并领导设计测试，这样可以保证测试的有效性，得出令人信服的结论。

  6、分析：从最不可能的条件开始测试和分析，让最怀疑的人对分析进行监督。

  7、做出决策

  三、框架试验

  结构化决策流程是用来避免双方遇到麻烦的，而框架试验是一种帮助你进行恢复的补救工具。

  责任病毒使得双方认为，对方成员越来越极端或越来越消极。这些消极特征会影响我们的如下观点：

  （1） 对手头任务的看法。

  （2） 对自己与任务相关能力的看法。

  （3） 对他人与任务相关方面能力的看法。

  以上的知识结构在书中被成为框架，这是我们理解世界的一种方式，也是约束我们的困境以及后续思考和行动的一种方式。因为任何新的数据都是以与现有框架的形式相一致的方式来解释的，任何不一致的数据都被忽视。

  1. 承担过多责任者的框架转换

  原有框架：

  （1）

  任务：

  英雄般地知难而上。

  （2）

  自我：

  承担着过重的责任，并且深陷其中。

  （3）

  他人：

  软弱、差劲，需要我去推动他们。

  新的框架：

  （1）

  任务：

  力图与他人一起，向着更加积极地分担责任的方向前进。

  （2）

  自我：

  落入承担过多责任的陷进，主要是我自己造成的。

  （3）

  他人：

  陷于逃避责任的境地，部分是由于我感到无法改变任何事情；对于自己的行为和态度感到不高兴。

  2. 逃避责任者的框架转换

  原有框架：

  （4）

  任务：

  在不利的环境中求生存。

  （5）

  自我：

  陷入逃避责任的状态不能自拔。

  （6）

  他人：

  傲慢、霸道、大权在握。

  新的框架：

  （4）

  任务：

  尝试和其他人一起工作并分担责任。

  （5）

  自我：

  处在逃避责任的状态，但是仍然像其他人一样能干，能使双方都摆脱当前的状态。

  （6）

  他人：

  承担了过多的责任，一部分是我自己的原因；对于自己的行为和态度感到不满。

  四、责任阶梯

  结构化决策流程是一个流程工具，框架试验是一个补救工具，责任阶梯则是提高决策能力的一种发展工具。

  责任病毒的中心，是关于责任分配决定的会谈不能起到好的作用。责任会谈的目标应该包括三方面：

  （1） 对责任进行分配，从而使得分配给各方的责任都与他们的能力相符。

  （2） 建立起发自内心的参与感和责任感。

  （3） 使参与各方都能产生为了集体的总目标而通力合作，相互支持的意愿。

  责任阶梯包括六个等级：

  第六级：

  把问题推给对方，不承担任何责任。

  第五级：

  请对方来解决问题，自己从旁学习，以保证下一次会自己解决

  第四级：

  向对方描述问题，请对方把问题结构化。（让对方给你提建议）

  第三级：

  向对方提出几个想法，并请他们帮你做出选择

  第二级：

  向对方提出几个想法，并建议采用哪个以及原因

  第一级：

  考虑各个选项并做出决定，然后通知对方。

  责任阶梯具有多方面的用途：

  （1） 帮助管理者和下属能够真正地分担起解决问题的任务，进行责任分担。

  （2） 简化团队的协作沟通，明确责任分担方式。工作沟通开始时用形如“这是等级2的情况”开始，可以大大提高关于解决问题的谈话的速度和效率。

  （3） 可以用于团队训练，特别是新晋管理者的训练。给不同的职责划分责任阶梯，首先讨论确定各种职责的当前级别，然后基于本文中上面的能力培养模型确定一定时间内的提升目标。

  好的教练的训练方式，是连续不断地给一些训练任务，这些任务超过学员当前的能力，但不到达到学员完全做不到的地步。随着学员一次次完成这些超越现有能力水平的任务，学员的能力将会逐渐增长。这样，承担略微超出自身能力的责任，会对自身的能力起到一种持续向上牵引的作用。

  

  对于领导者来说，分担责任是一个双赢游戏。领导者不再承担过多的责任，追随者也不再逃避责任，这样双方都能够检验和提高自己的技能，不仅他们个人的能力会有所提高，整个组织的能力也会增强。

  责任分担的思想，不仅适用于公司内部，同样也适用于公司之外。在公司外部同客户和供应商进行协作的能力，对公司成功的重要性日益增加。更特别的是，我们往往也需要与竞争者进行卓有成效的合作，而避免你死我活的竞争。