The Three Signs Of A Miserable Job: A Fable For Managers (And Their Employees) 9780787995317 azw3 电子书 免费 下载地址

　　PraiseforTheThreeSignsofaMiserableJob"Thisisapage-turnerthatunravelsthemysteryofjobsatisfactionforanymanager.Whetheryoumanagesixorsixtythousandpeople,itisessentialreading."—TrevorFetter,presidentandCEO,TenetHealthcareCorporation"Inaseaofgenericbooksonemployeeengagementandempowerment,Lencionithrowsusalifepreserver.HisbookisamasterfultalewhichIhighlyrecommendtoleadersandanyoneelsetryingtobuildmorepersonalsatisfactionintheirwork."—KevinD.Wilde,vicepresident,chieflearningofficer,GeneralMills,Inc."Lencioniprovidesapowerfulmessagetoallwholeadpeople,onethatwillproduceexceptionalloyaltyandresults.Thissimplebookcanmakeahugedifference."—RobertW.Savage,chiefoperatingofficer,TacoBellCorporation"Ilovethiscleverandinsightfulbook!Itwillremindanymanager,atanylevel,whytheybecameamanagerinthefirstplace."—GregCross,seniorvicepresident,HiltonHotelsCorporation"Don'tletthesimplicityofhismessagefoolyou.Lencioniprovidespowerful,practicalreal-worldsolutionsforimprovingresultsbyputtingpeoplefirst.Ifoundmanynewideasforself-improvementthatIcan'twaittotry!"—JeffLamb,vicepresident,peopleandleadershipdevelopment,SouthwestAirlines

Introduction.   The Fable.  

Part One: The Manager.  

Part Two: Retirement.  

Part Three: The Experiment.  

Part Four: Going Live.   The Model.   The

Miserable Job.   The Cost of Misery.   The

Three Signs.   The Benefits and Obstacles of Managing for

Job Fulfillment.   Exploring and Addressing the Causes of

Job Misery.   Case Studies.   Taking

Action.   The Ministry of Management.  

Acknowledgments.   About the Author.

　　Patrick M. Lencioni is founder and president of The Table Group, a management consulting firm specializing in executive team development and organizational health. As a consultant and keynote speaker, he has worked with thousands of senior executives in organizations ranging from Fortune 500s and high-tech start-ups to universities and nonprofits. He is the author of six nationally recognized books, including the New York Times best-seller The Five Dysfunctions of a Team.

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　　Reinventing Strategy Using Strategic Learning to Create and Sustain Breakthrough Performance By Willie Pietersen John Wiley & Sons ISBN: 0-471-06190-5 Chapter One The New Playing Field Running a business today is harder than ever before. Why? Because of the speed and complexity of change in the so-called new economy. By "new economy," I don't simply mean the high-tech sector or the dot-com bubble; the phrase has taken on a much wider meaning than that. It refers to the new rules of competition and how they are affecting everyone, everywhere. Indeed, the most profound effects of the new economy are being felt in large, well-established, old-economy businesses. To succeed in the new economy there are three questions every business leader must be able to answer. The Three Leadership Questions in the New Economy] 1. What is the environment in which our organization must compete and win? What are the underlying forces that are driving our industry in the new economy? We need to understand the environment in which leaders must lead. Until we have achieved insights into these shifts, we cannot answer the next question. 2. What are those few things our organization must do outstandingly well to win and go on winning in this environment? Have the rules of effective leadership changed in the new economy? What are the key things that leaders must do to drive success in their organizations? 3. How willwe mobilize our organization to implement these things faster and better than our competitors? Knowing what to do is important, but that will never be enough to put you in front. To win, you must also know how to do it. You must be able to move beyond the rhetoric and actually implement your strategy. As Henry Ford put it, "You can't build a reputation on what you're going to do." This book aims to answer all three of these questions. Let's begin with the first question: What is happening in today's business environment? It is a leader's first duty to understand the field the company is playing on. Obvious? Maybe. But many executives simply throw up their hands and say, "The market is complex and changing fast," and leave it at that. That's not good enough. One of the most important roles of today's business leader is to be chief sense maker for his or her organization-the person to whom others look for a clear understanding of the competitive environment on which a sound winning strategy can be based. To create a winning strategy, we must understand better than our competitors the forces driving the new economy, how they affect us, and how we can use them to our advantage. Doing this is the first stage of Strategic Learning-an insight-generating process called the situation analysis (see Chapter 5). To gain such insights, every company will have to scan and interpret its particular environment. There are, however, a number of universal forces-such as the Internet, globalization, deregulation and privatization, convergence, and disintermediation-that are radically altering the way all business is conducted today (see Figure 1.1). While each of these forces is distinct, they all interact with one another. Consider the Internet and globalization, the two most powerful forces of change at work today: The Internet connects people and promotes globalization, while globalization of the marketplace pushes people to connect and do business via the Internet. When we step back to consider these major discontinuities as parts of a larger, epochal transition, then we begin to understand how they affect our businesses and what we must do about it. "New economy" has become a nearly ubiquitous buzzword. While buzzwords can help us get a quick handle on things, they can also become a crutch, a substitute for real thought. In the pages that follow, I attempt to define the significance of the new economy by explaining the nature of the changes taking place around the world at the dawn of the twenty-first century. Rather than offering a long, bland description of these forces-forces that you are probably aware of-I have tried to distill the chief consequences of what we call the new economy and how the changes underway have altered the rules of competition. Only with this understanding can business leaders understand and meet the challenges they now face. Understanding the New Economy As the economist Joseph Schumpeter noted, capitalism is largely a process of "creative destruction": One era creates new tools and methods that supersede and destroy those of the previous era. As with the agricultural revolution and the industrial revolution, the changes being wrought by the new economy today-most notably the Internet-are not simply extensions of the old ways; they are significant, revolutionary breaks from the past. Today we are in the information age, which has seen the most rapid and complex change of all. At the dawn of the twenty-first century, we are moving from asset-based to knowledge-based competition. Sense Making in the Information Age Knowledge is power, the old saying goes. But in the so-called information age, the distinction between true knowledge and mere information has become more important than ever before. Thanks to modern technologies such as the digital computer, electronic communications, and especially the Internet, information has become a commodity, and a cheap one at that. As the world becomes networked, mere facts are now more mobile than ever before-they can come from anywhere and go to anywhere almost instantaneously. The result is that information is becoming an abundant, cheap, and rapidly transferable commodity. But despite the flood of information in which we are all daily immersed, true knowledge is as rare and valuable as ever-perhaps more so. Knowledge makes distinctions among kinds of information, winnowing the valuable, practical, and important from the useless, unnecessary, and insignificant. In an age when everyone has instant access to infinite information, sense making-the ability to turn floods of information into real knowledge-has become today's scarcest and most valuable resource and the key leverage point for value creation. A company's primary source of wealth is therefore derived from its insights, knowledge, and ideas. Its success depends on how it leverages its intellectual capital. But leveraging intellect is quite different from leveraging assets, and the business world is still coming to terms with what that means. Power Shift For the majority of executives I come in contact with, the Internet is the big question today-a huge, knotty issue that many feel they are not properly addressing. On the one hand, the Internet is simply a tool; it happens to be a very fast means of distributing information-from one desk to the next, or across town, or around the world. On the other hand, the Internet ruthlessly squeezes out inefficiency. Indeed, the Internet is shaking up entire business categories, forcing companies to reinvent themselves and enabling ordinary individuals to accomplish extraordinary tasks. The Internet is a double-edged sword. It has shifted the balance of power from sellers to buyers, even as it has given sellers better tools to find and serve buyers. One result is that buyers now have a much wider range of choices and lower switching costs than ever before, which has created a fiercely competitive environment, one in which innovation is the key to success. The most revolutionary aspect of the Internet is that it gives virtually everybody access to the same information. It is this transparency that has caused the shift in power from sellers to buyers-a massive, revolutionary change, which puts a premium on knowledge-based services rather than on products. This power shift is upending many established relationships. Consider the balance of power between doctor and patient, for example. Traditionally, doctors have been the keepers of specialized knowledge (a form of power), while patients have been their supplicants. Today, however, patients can research their conditions on the Internet, learn about possible treatments, and scour multiple web sites for resources; when they arrive at their doctors' offices, they may know more about what ails them than their doctors do. This puts pressure on doctors to provide extra service in order to retain their patients. The Internet has also afforded producers much better tools to find and serve customers. Indeed, a number of traditional companies have used the Internet to reinvent themselves and make their core competencies the best in the world. Perhaps the best example of this is General Electric. Traditionally a paradigm of the old, asset-based economy, GE is now a leader in the information age. Under former CEO Jack Welch, the company reconceived itself as a "learning laboratory" that uses the Internet to provide efficient products and services to its customers. When GE sold a jet engine in the old days, it would sign its client up for a maintenance program that produced a steady annuity. Today, GE Engine Services offers customers like Southwest Airlines "power by the hour," an online service that monitors engine performance in flight and tracks all maintenance and repair data in real time. Customers use GE Aircraft's Customer Web Center to purchase spare parts and to access technical publications and warranty records. Airlines also gain access to online remote diagnostic systems that allow GE engineers to pinpoint engine problems from thousands of miles away without having to make on-site visits. "That's an information-based service as much as a product," Welch told Fortune magazine. "I think it's a better game." Although some old-economy stalwarts might like to think that the dot-com shakeout of the past two years signals an end for the new economy, in fact the new economy is still in its infancy. Historically, new technologies have always spawned cycles of rapid experimentation led by start-up players, followed by periods of absorption by those mainstream firms that survive the discontinuity. As GE's ongoing reinvention suggests, the Internet is no longer a business fad reserved for entrepreneurs. It is a massive enabler, every bit as profound in its effects as the introduction of electrical power was around the turn of the last century. Margin Squeeze The unprecedented efficiency of the Internet is driving down purchasing costs for all kinds of goods and services. This is true in both consumer and B2B (business-to-business) markets. For an example of the former, consider CNET, the Web-based service that offers instantaneous price comparisons among hundreds of suppliers of computers, cameras, stereo equipment, and other high-tech products. The effect is to make it extremely hard to compete for business in these categories unless you're willing to match the lowest price in the market. Similar processes are at work in the B2B arena. Companies in almost every business are using the Internet to connect themselves closely with suppliers around the world, making it fast and easy to buy raw materials, machine parts, or manufactured equipment in just the amounts needed at the lowest possible cost. The effect is the same: to drive prices down to rock-bottom levels. The inevitable result is a margin squeeze that is steadily moving up the supply chain. The personal computer (PC) maker that is forced to sell its products at bare-bones prices can do so only by demanding the lowest possible prices from its suppliers-chip makers, fabricators of plastic cases and electrical wiring, makers of cardboard shipping cartons, and so on. These companies, in turn, must maximize their own efficiencies while putting the squeeze on those who supply them with raw materials, manufacturing services, and so forth. Little by little, excess costs are being wrung out of the entire system. Thus, sellers seldom get to keep the benefits of the lower costs; they must be passed on to buyers in the form of lower prices if the sellers hope to remain in the game. The first challenge for any company doing business in this merciless environment: to improve your own efficiencies fast enough to maintain your profit margins-and to keep from being squeezed to death. But such improvement alone merely allows you to remain in the game. You'll never save your way to success. To win, you must go beyond cost cutting to produce genuine strategic innovation that creates new and better ways of serving customers. The Resurgence of Brands As a result of these forces, the battle for the customer has grown much more intense. The big question in customers' minds is: Whom do I trust? The broad array of choices on the Internet can be liberating, but it can also be confusing, and increasingly customers are looking for guidance. One consequence of this that some may find surprising is a resurgence in the importance of brands. Robert Reich, the former secretary of labor, points out in his book The Future of Success that the "distribution oligopolies" that dominated the first half of the twentieth century are now giving way to what he calls "oligopolies of trustworthiness." In the twenty-first century, superbrands like Walt Disney are becoming our guides to what is good and trustworthy for a wide range of products and services. Such companies are increasingly filling the role of knowledge brokers for consumer audiences. They can prescreen information for us; they can function as a catalog or a showroom; they can subcontract, or forge partnerships with others in the value chain. Many consider Disney, for example, their trusted guide to all sorts of family entertainment, not all of which it directly produces or controls. Multichannel Marketplaces As an instantaneous, incredibly flexible medium for interactive communication, the Internet is opening up new channels for sales, marketing, and customer service. Consequently, distribution networks in industry after industry are being reshaped. In many industries, the challenge will be to move from a single-channel to a multichannel approach. Hence, the rush to launch online sales and marketing venues to complement traditional retail outlets-the so-called "clicks and bricks" strategy. But here's the rub: To remain competitive today while also preparing for tomorrow, it's not simply a question of getting out of one strategy and into another. Rather, you must decide how to maintain your existing business, your "installed base"-the existing customers, revenue stream, technological competencies, and other assets you've built up over the years that are still profitable but becoming obsolete-long enough to buy the time needed to adapt to a new model at the same time. Continues... Excerpted from Reinventing Strategy by Willie Pietersen Excerpted by permission. All rights reserved. No part of this excerpt may be reproduced or reprinted without permission in writing from the publisher. Excerpts are provided by Dial-A-Book Inc. solely for the personal use of visitors to this w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编辑推荐

　　Bestselling author and business guru Patrick Lencioni's most燽roadly-appealing fable yet prescribes methods for improving anyone's job satisfaction and performance.

媒体评论

　　"With today's uncertainties, a sound strategy is not enough for business success. Effective, dynamic leadership is more important than ever in piloting an organization through a constantly shifting environment. In this timely book, Willie Pietersen reveals the profound connections between strategy and leadership, and offers a proven method for strengthening both." --Jim Copeland, Chief Executive Officer, Deloitte & Touche LLP, Deloitte Touche Tohmatsu"Relatively few people have the knack for creating business strategies that are truly new and effective. What makes these people special can't be bottled-but in Reinventing Strategy, Willie Pietersen comes close. His Strategic Learning method does more to systemize the process of smart strategy creation than any other approach I've seen." --Faith Popcorn, Author, The Popcorn Report"Take the business savvy of a former CEO, mix in the leading-edge insights of a faculty member at a top business school, garnish generously with crystal-clear writing, and what do you have? Willie Pietersen's Reinventing Strategy--a must for executives in these turbulent times." --Donald C. Hambrick, Samuel Bronfman Professor of Democratic Business Enterprise, Columbia University, Graduate School of Business

书籍介绍

在线阅读本书

A bestselling author and business guru tells how to improve your job satisfaction and performance. In his sixth fable, bestselling author Patrick Lencioni takes on a topic that almost everyone can relate to: the causes of a miserable job. Millions of workers, even those who have carefully chosen careers based on true passions and interests, dread going to work, suffering each day as they trudge to jobs that make them cynical, weary, and frustrated. It is a simple fact of business life that any job, from investment banker to dishwasher, can become miserable. Through the story of a CEO turned pizzeria manager, Lencioni reveals the three elements that make work miserable -- irrelevance, immeasurability, and anonymity -- and gives managers and their employees the keys to make any job more fulfilling. As with all of Lencionis books, this one is filled with actionable advice you can put into effect immediately. In addition to the fable, the book includes a detailed model examining the three signs of job misery and how they can be remedied. It covers the benefits of managing for job fulfillment within organizations -- increased productivity, greater retention, and competitive advantage -- and offers examples of how managers can use the applications in the book to deal with specific jobs and situations. Patrick Lencioni (San Francisco, CA) is President of The Table Group, a management consulting firm specializing in executive team development and organizational health. As a consultant and keynote speaker, he has worked with thousands of senior executives and executive teams in organizations ranging from Fortune 500 companies to high-tech startups to universities and nonprofits. His clients include AT&T, Bechtel, Boeing, Cisco, Sams Club, Microsoft, Mitsubishi, Allstate, Visa, FedEx, New York Life, Sprint, Novell, Sybase, The Make-A-Wish Foundation, and the U.S. Military Academy at West Point. Lencioni is the author of six bestselling books, including The Five Dysfunctions of a Team. He previously worked for Oracle, Sybase, and the management consulting firm Bain & Company.

• 作者： Monica 发布时间：2013-03-08 10:30:03

  I like the way the book is organized in a story format so that you can keep your mind active. A book easy to read.

• 作者： Au Revoir 发布时间：2023-11-30 18:49:33

  很专业

• 作者： 阿波罗 发布时间：2019-08-12 16:23:41

  L

• 作者： Ray 发布时间：2014-03-25 20:42:07

  不如他讲团队合作的书，但是也值得一看。缺乏成就感，不了解工作的价值，以及与同事缺乏工作外的沟通是miserable job的征兆。从这个角度来说，做研究是极度miserable的工作。

• 作者： 优雅的珠 发布时间：2020-02-19 03:22:18

  个人爱好是读故事，我不喜欢纯理论，尤其是leadership理论，这本书用故事和案例论述自己的观点。把雇员当人看，唤起雇员对工作的热情，也不知道有哪个公司真的会这样做，但我还是抱有希望的。

• 作者： 胡基旦 发布时间：2023-05-28 21:27:19

  2023年 第8本

  相比于对作品的喜欢和欣赏，我更感兴趣这背后的人和创作背景以及心路历程，这本书无疑是第一手的“内部资料”。

• 西蒙学习法，让你快速走进未来可期的星辰大海

  作者：春天的绿皮火车 发布时间：2024-03-15 08:01:56

  西蒙学习法的深入人心始于他的对于学习实践后的更加深刻的洞察，所以，这本人民邮电出版社出版的《西蒙学习法》，经由著名的咨询精英团队给予专业解读，可以让普通读者在日常工作学习中，会起到很大的借鉴，进而脑洞大开，收获事半功倍的效应。

  

  本书共分了六章内容，依托西蒙的人生轨迹，以他的成长经历中相关学习的方法和思维例，更结合了诸多的采用西蒙学习法的国内的莘莘学子成功的个体，为厘解西蒙在日常生活中的学习方法，进一步化繁为简，并特意强调，在“短时间内快速学习新知识”这一主要目的为主。确实，人生短暂，而浩瀚无垠的学海，以我们那么时间一粟地时间距离，很难全部将所有的知识纳入自己的大脑中，并进一步熟知应用。

  

  而在书中对于西蒙学习法的描述，最终提升个体对于西蒙的认知，达到外借智慧 淬炼提升自己，让自己的学习效率突飞猛进，立竿见影的效果！尤其是对于新知识的快餐式的接纳它营养，并进一步利用掌握，这也是西蒙学习法的概要宗旨。

  

  在本书中，团队开宗明义，对西蒙学习法六段锦式的六个阶段深入研究并阐述其学习方法。

  在第一章，概述我们对于西蒙学习法的整体认知，在阅读里面如何对其公式和优势的应用，针对学习中的偏科及应试，以及提升自己的价值。

  

  然后，以西蒙学习法的五大递进式方法：首先自主选择，确认适合自己自身学习的目标，然后进行拆分，理清头绪，如何以适合自己的节奏，进行部署恰如指挥自己的大脑，如何作战，进而集中精力，专注于自己的学习过程，有效投入自己的时间精力，再通过团队整理出来的九大记忆学习法的实践，可以充分让自己学习进度突飞猛进！

  

  知不足，才能去补不足。这个知，只有是自己真正认识到才能做到孤勇奋进，陪伴你的人生不断厚重，快速达到自己人生巅峰的外界智慧，就是这个西蒙学习法！

  西蒙学习法，让你快速走进未来可期的星辰大海！

• The Three Signs

  作者：rElll 发布时间：2022-04-16 20:58:59

  1. Anonymity: People cannot be fulfilled in their work if they are not known — at least by their own managers.

  2. Irrelevance: Everyone needs to know that their job matters to someone. Without seeing a connection between your work and the satisfaction of another person or group of people, you will not find lasting fulfillment.

  3. Immeasurement: Employees need to be able to gauge their progress and level of contribution for themselves, not simply based on the whims and opinions of their manager or other influential people.